Сеть знакомств для любителей книг


Интернет реклама УБС
Управление проектами

Поделиться в Facebook Купить:
Купить в Украине
Джим Коллинз
От хорошего к великому

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет?
< Вернуться к рецензии

Джим Коллинз : От хорошего к великому

[написать рецензию на эту книгу] [добавить книгу в закладки]
Taras Prokopyuk
В мире есть и было много компаний. Многих людей интересует в чём секрет успеха одних и ошибки краха других. Эта книга без сомнения результат одного из найлучших иследований принципов подлинного успеха компаний. Книга для тех кто ищет формулу прочного фундамента уже существующего бизнеса, или того бизнеса, который только рождается в мыслях.

Рекомендую как обьязательную к прочтению.

Поделиться в Facebook взять код для блога
40/187  = 227


Джим Коллинз
От хорошего к великому
Алексей Мась
Почему энергетика компаний вязнет со временем? Почему многие компании похожи на глиняных монстров и уже не движутся вперед? Как вдохнуть жизнь в собственную компанию подуставшую за годы битв за рынок? Что молодая компания может взять у великой? Кто возглавляет великие компании? Книга исследование.

Поделиться в Facebook взять код для блога
36/148  = 184


Джим Коллинз
От хорошего к великому
Игорь Федорец
Был такой случай, единственный на моей памяти, когда головной офис нашей конторы прислал в Киев под восторженные рекомендации несколько экземпляров одной и той же книжки. За ними выстроилась очередь из руководителей направлений. Это была именно "Good to great" Коллинза.

Читать нужно всем, кто имеет какое-то влияние на бизнес компаний, где он работает. Я читал ее давно, но многие идеи остались навсегда. Сначала выбирать с кем делать, а уже потом - что, маховик, и проч

Поделиться в Facebook взять код для блога
24/39  = 63


Джим Коллинз
От хорошего к великому
Юлия Дикая
Книга ИТОГ 6-летнего исследования компаний радикального прорыва в бизнесе. Увлекательна и проста. Ценность книги безусловна. Основными мыслями, на мой взгляд, наиболее важными, делюсь. Каюсь, структурировала материал по- своему.

ЦЕЛЬ ПУТИ К ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ:
БОльшая отдача инвестиций, чем у конкурентов и лидирующее на рынке место.

ПРО НАЧАЛО ПУТИ:
Механизм прорыва в бизнесе автор сравнивает с поворотом тяжелого металлического маховика. Первые движения практически незаметны и, наверное, по -этому многие компании, что решались на изменения, опускали руки. Но, если по аналогии, вы представите раскачивание маховика, он тоже не поддается с первого толчка. И может не со второго. И именно благодаря накопленному потенциалу целенаправленных усилий, повторюсь- в одном направлении, едино заданному вектору и происходит движение. Далее по инерции движение только усиливается, и скорость его растет в разы.

Что для этого нужно?(см. на фото иллюстрацию)

НАКОПЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА, что включает в себя такие факторы: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышленье, дисциплинированные действия.

Теперь обо всем по порядку.

ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ЛЮДИ
Руководителей будущих ВЕЛИКИХ компаний автор называет РУКОВОДИТЕЛЯМИ 5 УРОВНЯ.
Они все умеют сами, «насквозь пропитаны» идеологией и этим зажигают людей, умело управляют, поддерживают рост и выстраивают систему так, что бы она могла работать без них(без руководителей).

Уникальная цитата: «В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже.»

ПРО СОТРУДНИКОВ:
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны.

ПРО ВЫБОР ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ:
«Закон Паккарда»: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.

2 вопроса при эффективном выборе людей:
Если бы вам опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова?
Если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?
И в качестве завершающих аргументов: выбирайте людей с точки зрения УВАЖЕНИЯ. С этими людьми вам идти ежедневно. Подходит ли человек, скорее вопрос характера и способностей, чем опыта и образования.

ДИСЦИПЛИНИРОВАННОЕ МЫШЛЕНЬЕ
Ответственность сотрудников, безусловно, мощная составляющая самомотивированных людей. И все же при вскрытии «проблемных» мест в результатах, не ищите виноватых. Преимущества: сам виновный сможет поднять наболевший вопрос, с которым не может справиться (у вас будут всегда объективные данные); «разделение ответственности» создает благоприятный открытый климат внутри команды; помните – «Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и, особенно, иерархичности.»

Автор сравнивает мышленье компаний прорыва с мышленьем ежа («Концепция Ежа»). Это удивительное, дисциплинированное и стабильное, в контексте действий, животное. В случае бизнеса, рассматривается стабильность роста на пересечении трех сфер: Одна сфера -это Прибыль, вторая- Стремление наилучших в отрасли результатов, и третья, - Удовольствие от выбранного направления и действий.

Для осуществления ПРОРЫВА важны последовательность и система ценностей. «Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.»

ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Сейчас время управления при помощи вопросов, а не ответов. Ответы лишают самомотивации. Внешняя же Мотивация, по мнению автора,- бесполезна. Создайте условия, которые в вашей власти, позволяющие не спотыкаться о проблемы с логистикой, нехваткой ресурсов и тп, и вы увидите настоящий энтузиазм.

Высокая мотивация и упорство( не путать с упрямством) возникает у людей, которым не нужно объяснять, что такое дисциплина. Не бойтесь увольнять успешных, но не разделяющих внутренней рабочей этики. Во- первых, этим стремительно заражается вся команда, во- вторых, их энтузиазм временный. Позвольте себе их потерять, обеспечив «людей исключительных результатов» платформой, неотягощенной сотрудниками, которые не способны на постоянный рост.

И последнее, что автор ставит во главу угла- уместные инновационные технологии. При правильном приме­нении технологии становятся акселератором роста компании. Справка: «Акселера&­#769;тор (от лат. accelero — ускоряю) - ускоритель».
При выборе технологий необходимо задать себе вопрос:
Согласует­ся ли технология с вашей «концепцией ежа»? Находится ли она в месте пересечений трех сфер. Если да, то вы станете пионером в применении этой технологии. Поскольку она будет ускорять рост. Только в этом случае, она имеет место быть.

И самое важное, помните, что ни один из вышеперечисленных выводов исследования сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе.

С моей точки зрения, много почвы для размышления и для работы. Я довольна возникшим идеям:)

Поделиться в Facebook взять код для блога
23/32  = 55


Джим Коллинз
От хорошего к великому
Константин Хоружев
Мне дала понимание значения Великая. Ранее это воспринималось, как богатая. Сейчас - намного шире.
Ну и конечно же захотелось самому построить Великую компанию.
Хорошо мотивирует.

Поделиться в Facebook взять код для блога
20/22  = 42


Джим Коллинз
От хорошего к великому
Володимир Том'юк
Дуже цікава книжка. Автор потратив декілька років, щоб проаналізувати показники компаній Fortune 500 за останні 40 років, щоб визначити, які компанії мали найкращі показники на ринку протягом 15 років. Після чого він спробував знайти, що було спільного у всіх цих компаній.

Поделиться в Facebook взять код для блога
7/4  = 11


Джим Коллинз
От хорошего к великому

С этой книгой читают:
 


Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон, основатели 37 signals
ReWork, бизнес без предрассудков
 


Кейт Феррацци, Тал Рэз
Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга
 


Бодо Шефер
Путь к финансовой независимости. Первый миллион за семь лет
 


Гэвин Кеннеди
Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах
 


Нассим Николас Талеб
Черный лебедь