|
Юлия Дикая
|
Книга ИТОГ 6-летнего исследования компаний радикального прорыва в бизнесе. Увлекательна и проста. Ценность книги безусловна. Основными мыслями, на мой взгляд, наиболее важными, делюсь. Каюсь, структурировала материал по- своему.
ЦЕЛЬ ПУТИ К ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ:
БОльшая отдача инвестиций, чем у конкурентов и лидирующее на рынке место.
ПРО НАЧАЛО ПУТИ:
Механизм прорыва в бизнесе автор сравнивает с поворотом тяжелого металлического маховика. Первые движения практически незаметны и, наверное, по -этому многие компании, что решались на изменения, опускали руки. Но, если по аналогии, вы представите раскачивание маховика, он тоже не поддается с первого толчка. И может не со второго. И именно благодаря накопленному потенциалу целенаправленных усилий, повторюсь- в одном направлении, едино заданному вектору и происходит движение. Далее по инерции движение только усиливается, и скорость его растет в разы.
Что для этого нужно?(см. на фото иллюстрацию)
НАКОПЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА, что включает в себя такие факторы: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышленье, дисциплинированные действия.
Теперь обо всем по порядку.
ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ЛЮДИ
Руководителей будущих ВЕЛИКИХ компаний автор называет РУКОВОДИТЕЛЯМИ 5 УРОВНЯ.
Они все умеют сами, «насквозь пропитаны» идеологией и этим зажигают людей, умело управляют, поддерживают рост и выстраивают систему так, что бы она могла работать без них(без руководителей).
Уникальная цитата: «В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже.»
ПРО СОТРУДНИКОВ:
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны.
ПРО ВЫБОР ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ:
«Закон Паккарда»: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.
2 вопроса при эффективном выборе людей:
Если бы вам опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова?
Если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?
И в качестве завершающих аргументов: выбирайте людей с точки зрения УВАЖЕНИЯ. С этими людьми вам идти ежедневно. Подходит ли человек, скорее вопрос характера и способностей, чем опыта и образования.
ДИСЦИПЛИНИРОВАННОЕ МЫШЛЕНЬЕ
Ответственность сотрудников, безусловно, мощная составляющая самомотивированных людей. И все же при вскрытии «проблемных» мест в результатах, не ищите виноватых. Преимущества: сам виновный сможет поднять наболевший вопрос, с которым не может справиться (у вас будут всегда объективные данные); «разделение ответственности» создает благоприятный открытый климат внутри команды; помните – «Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и, особенно, иерархичности.»
Автор сравнивает мышленье компаний прорыва с мышленьем ежа («Концепция Ежа»). Это удивительное, дисциплинированное и стабильное, в контексте действий, животное. В случае бизнеса, рассматривается стабильность роста на пересечении трех сфер: Одна сфера -это Прибыль, вторая- Стремление наилучших в отрасли результатов, и третья, - Удовольствие от выбранного направления и действий.
Для осуществления ПРОРЫВА важны последовательность и система ценностей. «Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.»
ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Сейчас время управления при помощи вопросов, а не ответов. Ответы лишают самомотивации. Внешняя же Мотивация, по мнению автора,- бесполезна. Создайте условия, которые в вашей власти, позволяющие не спотыкаться о проблемы с логистикой, нехваткой ресурсов и тп, и вы увидите настоящий энтузиазм.
Высокая мотивация и упорство( не путать с упрямством) возникает у людей, которым не нужно объяснять, что такое дисциплина. Не бойтесь увольнять успешных, но не разделяющих внутренней рабочей этики. Во- первых, этим стремительно заражается вся команда, во- вторых, их энтузиазм временный. Позвольте себе их потерять, обеспечив «людей исключительных результатов» платформой, неотягощенной сотрудниками, которые не способны на постоянный рост.
И последнее, что автор ставит во главу угла- уместные инновационные технологии. При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании. Справка: «Акселера́тор (от лат. accelero — ускоряю) - ускоритель».
При выборе технологий необходимо задать себе вопрос:
Согласуется ли технология с вашей «концепцией ежа»? Находится ли она в месте пересечений трех сфер. Если да, то вы станете пионером в применении этой технологии. Поскольку она будет ускорять рост. Только в этом случае, она имеет место быть.
И самое важное, помните, что ни один из вышеперечисленных выводов исследования сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе.
С моей точки зрения, много почвы для размышления и для работы. Я довольна возникшим идеям:)
|
Джим Коллинз
От хорошего к великому
|
= 252
